简介：阿里巴巴企业文化中的“六脉神剑”与“九阳真经”，在这份资料中被系统提炼为完整的价值观与行为准则体系，涵盖客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六个维度，以及九阳真经中从基层到管理层的具体行为标准。文档还结合“野狗”与“小白兔”的考核处理规则，展示了阿里如何将价值观转化为可执行的管理制度，对理解其人力资源策略很有帮助。资源共一个文件，格式为docx，压缩包约92KB，正文内容详实，先逐条解析六脉神剑的行为细则，再展开九阳真经的深化条目，层次分明，适合企业管理者、HR、企业文化研究者及对阿里管理哲学感兴趣的学习者参考。已有二百七十五人学习下载，可通过文档快速掌握阿里文化落地的关键抓手，为自身团队建设与价值观考核设计提供借鉴。

1. 六脉神剑与九阳真经：价值观怎么从口号变成管理工具

六脉神剑这套价值观体系，最早从某头部电商公司的内部管理文档里流传出来，它最反直觉的一点，是把价值观从“墙上的口号”翻译成了逐条可考核的行为准则。整份文档由六条核心价值观加九条进阶理念组成，每一句都对应到员工的具体动作、管理者的决策顺序，甚至直接挂钩绩效和淘汰制度。我最初拿到这份材料时，以为又是一本企业文化话术合集，真正逐条拆完才发现，它更像一套行为管理工具。这份资源适合正在搭建企业文化体系的 HR、想把价值观落地的创业者，以及需要处理“高业绩低价值观”问题员工的中层管理者。

2. 六脉神剑逐条拆解：六个行为条款背后的管理逻辑

先立一个判断：六脉神剑的价值不在那六个词组，而在每一句行为描述。客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，这六个词单独拿出来，任何一家公司都会写；区别在于，这些词后面是否跟了“可检查的动作”。以下按原文条款逐条拆，讲清每一句落到管理动作里该怎么用。

2.1 客户第一：不是服务态度，而是决策顺序

原文把“客户第一”写成了六条具体行为，重点不是“微笑”，而是决策逻辑。比如“客户是衣食父母”“站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意”，这说明客户第一不是无底线迁就，而是把客户诉求放在方案排序的前面；再比如“即使不是自己的责任，也不推诿”，这是在定责任边界：接到问题的人就是第一责任人，哪怕问题要传到别的部门，你也要负责跟到闭环。

我在落地这类条款时，一般会让团队做三件事。第一，建立首问责任制：任何客户问题被提出后，第一个接触的人必须给出流转路径，不能只说“这不归我管”。第二，把投诉处理拆成标准动作：响应时效、方案确认、结果回访，每一项都要有记录。第三，把“超前服务意识”变成主动动作：每月统计一次客户反馈中哪些是重复出现的隐患，提前做预防，而不是等投诉爆发。

这里最容易翻车的是把“客户第一”理解成“客户说什么都对”。原文特意写了“在坚持原则的基础上”，所以真正要考核的不是谁更卑微，而是谁能在客户满意和公司利益之间找到那个平衡点。我在评审价值观案例时，会优先看那些敢对客户说“这个需求我们不建议做”但最后客户仍满意的案例，这比单纯满足客户更有含金量。

2.2 团队合作：决策前讨论，决策后执行

团队合作这一条里，最容易被忽略的是这句：“决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。”这句话把合作拆成了两个时间窗口——讨论期和执行期。讨论期允许争论、允许反对，但一旦决策形成，所有人在言行上必须一致对外。很多团队的低效内耗，根源就是会前不说话、会后开始唱反调。

我观察过不少项目组，开会时一片和谐，散会后就有人四处说“我早就觉得这个方案不行”。这种人在六脉神剑的评分框架下，团队合作这一项是不可能及格的，因为他违反了“决策后无论是否有异议，必须从言行上完全支持”的明文规定。如果你想把这个条款落进日常管理，最省事的做法是给会议加一个行动表：决策结论、责任人、完成期限、保留意见记录。保留意见可以写进会议纪要，但执行动作不能打折。

原文里还有两句值得注意：“善于利用团队的力量解决问题和困难”“不将个人喜好带入工作，充分体现对事不对人的原则”。我见过不少团队合作评分，最后变成了“人缘评分”：关系好的打高分，关系一般的打低分。要避免这个坑，就要把评分锚点从“好不好相处”改到“有没有贡献具体协作行为”，比如是否主动分享经验、是否配合跨部门需求、是否在分歧后仍然支持已确定的方向。这些行为可以被记录、被观察，而不是凭印象。

2.3 拥抱变化：从被动适应到主动创造

“拥抱变化”在多数公司里是一个被用烂的词，通常意思就是“公司要调整，你别抱怨”。但原文这一条写得比大多数版本更重，它有四层递进：适应日常变化不抱怨；面对变化理性对待、诚意配合；在变化中产生困难和挫折时能自我调整；最后一句是“创造变化，并带来绩效突破性地提高”。这句话的潜台词是：只接受变化不算拥抱，你能主动制造有价值的变化才算。

我在设计考核项时，一般不会考核“态度上是否拥抱变化”，因为态度无法验证。我会改为考核两类行为：一是团队调整后，员工是否能在一周内输出新的工作排期和计划；二是过去半年里，员工是否提出过至少一个跨出原有职责范围的改进方案，而且这个方案最后带来了可量化的产出。没有产出的变化折腾，不算创新，只能算试错，考核上不应该加分。

还有一个细节值得展开：“面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。”这一条其实是给管理者写的，因为变化通常是上级宣布的，员工的第一反应可能是恐慌或抵触。合格的管理者应该先把变化的背景、影响范围、对自己团队的利弊讲清楚，再同步执行计划，而不是丢一个通知就完事。如果你的公司文化里“拥抱变化”总演变成“朝令夕改”，那问题不在员工，在管理层没有把“充分沟通”这一步做到位。

2.4 诚信、激情、敬业：三根个人行为支柱

剩下三条如果只当口号读，很难看出边界，但原文给了很具体的观察点，我建议把它们直接作为评分表的锚点素材。

诚信方面，原文明确写了“诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响”“不传播未经证实的消息，不在背后不负责任地议论事和人”“勇于承认错误，敢于承担责任”。这几个动作在今天最好的考核场景就是报销、考勤、评审发言和面对事故时的第一反应。我见过一个团队把“诚信”做成否决项：只要发现虚假报销、隐瞒事故、恶意甩锅，价值观总分直接归零。这就比那些泛泛而谈“做人要诚实”的条款强得多。

激情方面，原文最醒目的一句是“今天的最好表现是明天的最低要求”。这句话不是让员工永不停歇地卷，而是要求每个周期里都保留一点点自我突破的空间。落到执行上，我看两个信号：一是在项目失败后，多久能拿出下一个尝试方案；二是是否主动接过团队里没人愿意啃的硬骨头。这两件事都很难伪装，因为伪装成本极高。

敬业方面，特别值得抄的是两句：“没有因工作失职而造成的重复错误”和“遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果”。第一句是在考核复盘能力，第二句是在给流程优化留口子。很多公司把敬业简单理解成“加班时长”，这是一个危险的偏差。真正敬业的人会有意识减少返工、提升吞吐，而不是把时间耗在毫无产出的忙碌里。

3. 九阳真经升级了什么：从员工守则到领导力要求

九阳真经和六脉神剑最大的不同，是视角从“员工行为”升维到了“管理层责任”。六脉神剑讲的是一个普通员工应该如何工作，九阳真经讲的是一个带团队的人应该如何做取舍、建梯队、扛委屈。它最容易被误读，也最值得被拿去做管理者能力模型的，是下面这几条。

3.1 客户第一、员工第二、股东第三：排序背后的取舍

九阳真经开篇第一句就是“客户第一、员工第二、股东第三”，这不仅是价值观排序，更是决策优先级。很多管理问题之所以扯皮，就是因为排序不一致：业务部门认为客户最重要，人力认为员工最重要，财务认为股东最重要。九阳真经把这个排序固定下来，意思是当三者冲突时，先保住客户体验，其次照顾员工承受力，最后才谈股东回报。

我在拆这份文档时，会把“员工第二”落成三个动作：重大决策上线前先做员工影响评估，包括工作量、情绪和成长空间；目标拆解时要同步给资源预算，而不是只压任务；管理者对员工的承诺要写在考核清单里，比如承诺的调薪、转岗、晋升节点，到期必须复盘。这一条如果只在墙上是看不出效果的，它要生效必须有制度承接。

需要提醒的是，这个排序并不是说股东不重要，而是说股东利益不应该靠牺牲前两者来短期换取。一个把员工消耗殆尽、让客户持续失望的公司，最终股东也拿不到长期回报。这条在今天回头看，更像是商业逻辑的表达，而不是道德说教。

3.2 平凡人做非凡事与结果导向

“平凡人做非凡事，领导者是平凡的；荣誉归团队，责任归自己”这句话值得每一位团队负责人打印出来贴在工位上。它讲了两层：第一层，管理者不要把自己包装成超人，团队里本该是普通人在协作中做出超出个人能力的成绩；第二层，项目做成了，功劳先给团队；项目做砸了，管理者要去承担主要责任。现实中常见的是反着来的：做成了抢功劳，做砸了甩锅给下属。

“建立以结果为导向的团队文化”“了解同事，信任同事，营建简单信任的快乐团队”这两句放在一起，构成了管理者的日常姿势：既要结果导向，又要建立信任。这两个点并不矛盾，信任建立在对话和透明度上，而不是建立在隐瞒风险上。我一般建议团队每季度做一次“信任半径”调查，匿名收集两个问题：你知不知道同事近期在做什么？你遇到困难时敢不敢向直接上级求助？这两个问题的答案比团建次数更能说明团队健康度。

3.3 眼光、胸怀、超越伯乐：管理者专属三维

九阳真经最独特的部分是“眼光、胸怀、超越伯乐”这三条，它们几乎是为管理者量身定做的。

眼光：原文写“会看，看到别人没有看到的机会，防止灾难；会 sell，让大家参与进来”。这一条落在我日常操作里，就是每个季度做一次外部环境扫描，记录本团队接下来可能遇到的机会和风险；同时，管理者要会讲故事，把战略目标翻译成大家愿意跟进的行动语言。如果团队只忙眼前的事，从没有人提“下一步会发生什么”，那管理者的眼光就有问题。

胸怀：原文那句“领导者是寂寞的，胸怀是冤枉撑大的”特别扎心。管理者必然要承受误解：下属不知道全部信息，自然会用局部视角评价你的决策。这一条很难考核，只能靠观察和反馈。我在做管理者复盘时，会问一个问题：过去一个季度，你做过哪些自己认为正确但短期不被团队理解的决定？如果答案是没有，说明可能一直在做讨好团队的“安全决策”，而不是真正需要管理勇气的事。

超越伯乐：原文给出了三个递进动作：找对人、养好人、养成人。找对人是应聘，用人之长；养好人是在使用过程中培养；养成人是要为关键岗位储备继任者，鼓励青出于蓝而胜于蓝。落到考核上，我建议每个管理者的目标里加一条“继任者准备度”指标：如果这个管理者明天被调走，团队里有没有人能立刻接手？这个指标会逼着管理者认真培养人，而不是把关键事务都攥在手里。

3.4 激情与敬业的领导力表达

九阳真经里的激情和六脉神剑里的激情，看起来是一回事，但细看有差异。六脉神剑侧重个人心态，九阳真经直接把激情和使命绑定：“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久”“把自己的激情转化成为团队的激情，积极影响感召团队”。也就是说，管理者的激情不是表演乐观，而是长期主义的定力，以及在团队低落时把气氛拉回来的能力。

敬业在九阳真经里的表达更简洁：“今天最好的表现是明天最低的要求。”这句话落在制度上，其实就是复盘习惯和持续学习机制。我会建议团队每次项目结束后做一次结构化复盘：目标、结果、差距、原因、改进行动，把复盘结论存档，下次项目开始前先读上一次的记录。这样就把“今天最好”和“明天要求”连接起来了，而不是空喊口号。

4. 价值观考核落地：二维矩阵与五个参数

这份文档真正让它和其他文化手册区分开来的，是不怕谈考核。原文明确说过一段话：价值观特别好但业绩不好的人叫“小白兔”，也要处理，但可以申请一次“免死金牌”；业绩很好但价值观差的人叫“野狗”，要坚决果断地处理。这套二维矩阵听起来锋利，但它确实解决了一个真实问题：价值观如果没有后果，就只会变成装饰。

4.1 业绩与价值观组成的四象限

把员工放进一个二维坐标：横轴是业绩，纵轴是价值观，就会得到四类人。双高的，是明星员工，要倾斜资源重点保留；双低的，是朽木，直接清理基本没有争议；业绩高、价值观低的是“野狗”，原文说得很重，要坚决处理；价值观高、业绩低的是“小白兔”，可以给改进机会，但改进不了也要分流。

为什么“野狗”的处理优先级比“小白兔”更高？因为业绩高手一旦价值观坏掉，破坏力是乘法级的：他可以带坏氛围、抢功、甩锅、违规，还因为业务能力强而被部分人效仿。很多公司下不了手，是觉得“他给公司赚钱”，但账往往没算全面：一个野狗引发的内部对立、优秀员工离职、信任崩塌，成本远超他带来的那部分业绩。

“小白兔”的处理逻辑则不一样。首先要确认“业绩低”是能力问题还是意愿问题。如果是能力问题，可以考虑转岗、调整目标、培训提升；如果只是岗位不匹配，不代表人不行。原文说“可以向领导申请一次免死金牌”，注意，只有一次，有明确的边界，不是无限期宽容。我一般会把免死金牌的期限设为一个季度，改进计划里必须有可验证的量化目标，达成与否在季度末一翻数据就知道了。

4.2 评分表设计：自评、互评、主管评三类视角

要把价值观真正纳入考核，第一步是把每个维度拆成行为锚点。下面是一张以“客户第一”为例的评分表结构，其他维度按同样格式扩展即可：

评分比例常见做法是：自评 20%、互评 30%、主管评 50%。这组数字不是死的，销售型团队可以降低互评权重，因为前端销售协同少；研发型团队可以把互评提到 40%，因为代码评审、需求沟通每天都要发生，同事之间的观察样本更充足。

打分之后还要加一道工序：任何 4 分以上或 2 分以下的评分，必须补充一个具体事件说明。否则容易变成“凭印象打分”，反正大家关系好就都给高分。4 分以上的案例要写“他在什么场景下做了什么事”，2 分以下的也要写“具体违反了哪一条行为”。这个设计是为了逼着评分人回到事实，而不是回到感受。

4.3 免死金牌的触发边界和处置流程

“免死金牌”如果设计得不够谨慎，很容易变成管理后门。我一般会给它加四个限定条件：每个主管同一考核周期最多签发一次；同一员工一年最多使用一次；只能用于“小白兔”场景，不对“野狗”开放；签发前必须由隔级上级和 HR 共同确认，不能只凭主管一句话。

流程上走五步就够：第一步，主管与员工面谈，明确业绩差距的具体数据；第二步，双方共同拟一份改进计划，写清楚量化目标和时间节点；第三步，进入观察期，通常为一个季度；第四步，观察期结束时二次评审，看目标达成率和行为改善情况；第五步，未达标则启动转岗或分流，不再续用金牌。

这套流程的关键是“有据可查”。如果一个员工连续两个周期业绩垫底，但有主管签发的免死金牌，HR 可以拿着改进计划去核对每一步执行记录：目标设了吗？资源给了吗？过程跟进了吗？如果主管自己都没有执行到位，那问题出在管理端，而不是员工端。

5. 价值观落地的五个坑：从执行到反弹

价值观项目从文档到制度，中间至少隔着五个现实问题。以下每条都是高频踩坑点，按“现象、原因、解决”三段拆开写。

5.1 坑一：价值观考核变成了人缘打分

现象：季度价值观一评，大家默契地给关系好的人打高分，给平时话少但工作扎实的人打低分。分数公布后，团队里弥漫着一股“这不就是拼人缘吗”的情绪，再往后没人认真对待价值观评分。

原因：行为准则太抽象，员工不知道什么叫“客户第一”、什么叫“敬业”，评分时只能依赖“我喜不喜欢这个人”的直觉。人缘一旦成了评分核心，价值观考核就名存实亡。

解决：先把每条价值观翻译成行为锚点，而且锚点要按岗位分开。客户第一在销售岗是响应时效和回访率，在研发岗是需求澄清速度和上线后缺陷率；敬业在运营岗是业务复盘频次，在人岗是候选人反馈周期。锚点越具体，评分就越不容易跑偏。

5.2 坑二：处理野狗之后业绩崩盘

现象：公司为了立威，把业绩排名第一但长期抢功甩锅的销售冠军当众处理，结果客户资源、团队关系网瞬间真空，下季度部门业绩明显下滑，团队里开始有人私下表示寒心。

原因：只处理了“人”，没有处理“事”。野狗手里通常握着真实客户和核心业务能力，处理之前如果没做资源隔离，组织必然承受不该有的震荡。同时，处理信号的传递方式也很重要，公开处刑虽然能震慑，但也可能吓跑中间派。

解决：执行淘汰前先做两周左右的资源交接：把客户清单、项目文档、关键联系人全部归档留痕，重要客户逐一通知到。处理时说明原因但不过度渲染，让所有人清楚公司针对的是“不诚信和不协作的行为”，而不是“业绩好的人”。处理速度要快，但流程要留痕，面谈记录、处罚通知、交接清单一样都不能少。

5.3 坑三：免死金牌变成了管理者的保命符

现象：免死金牌本来是为“小白兔”设计的，结果成了主管“保护自己人”的工具。关系好的员工绩效再差也能靠金牌续命，关系一般的员工业绩差一点就直接被优化。时间一长，员工开始私下传“干得好不如跟对人”。

原因：签发权限太宽，缺少隔级复核，更缺少对金牌次数的硬性限制，导致金牌的使用逻辑和业务贡献脱钩。

解决：给金牌加上限，每个主管一周期最多一次，一名员工一年最多一次；签发前必须由隔级上级和 HR 共同确认；金牌只解决“愿意干但暂时结果不好”的改进问题，不解决“价值观有问题”的淘汰问题。改进期结束后，必须有量化数据的二次评审，不允许再用“再观察一轮”来拖延处置。

5.4 坑四：一刀切处理小白兔，团队温度骤降

现象：公司为了控制成本，对一批价值观不错、业绩平庸的老员工执行了优化，结果留下的人开始人人自危。原来主动带新人、分享经验的同事都停下来观望，公共事务再也推不动，团队协作明显变冷。

原因：把“处理小白兔”等同于裁员，忽略了小白兔与野狗的本质差异。小白兔的善意、协作意愿和执行稳定度是组织资产，低估了这些长期价值，就会做出短视的决策。

解决：在走到最后一步之前，先给三次机会：一次能力培训，一次转岗尝试，一次降低目标重新起步。如果三次都尝试过且数据仍然不达标，再启动分流。分流时要公开确认这位同事在文化和协作上的贡献，同时说清楚业绩标尺不会因为情感而改变，这样团队既能理解决策，又不会把公司当成冷血机器。

5.5 坑五：价值观条款十年不更新，和年轻人断层

现象：老员工嘴里还在讲“无条件服从”“加班光荣”，新人入职培训听完只觉得这些词和自己毫无关系。价值观文本还停留在旧业务场景，但公司业务和管理方式早就变了，最后价值观念成了入职仪式上的历史文物。

原因：价值观文本是静态的，组织业务是动态的。条款没有随业务阶段同步迭代，没有补充新生代员工关心的边界感、反馈效率和工作生活平衡，自然越来越难落地。

解决：每年做一次价值观行为校准。针对当年最大的业务挑战和新生代员工关注点，增补一两条行为锚点，删除只适用于旧流程的表述。整个修订过程要有公开版本记录：旧版怎么写的、新版为什么改、对应哪些真实案例。核心准则可以十年不变，但行为条款必须持续进化。

6. 把价值观做成机制：案例库、季度复盘与行为复议

价值观考核如果只在每年年底做一次，那就是一锤子买卖，员工会在打分前临时表演。真正能让这套体系持续运转的，是把节奏拉长成一条全年滚动的流程。

一条常用的一年节奏是这样的：第一季度做行为锚点对齐，所有管理者把六条准则翻译成当年的岗位行为清单；第二季度开始征集价值观案例，把真实发生的正面和反面事件都收进案例库；第三季度做一次中期校准，检查各部门评分是否出现明显的中心化趋势，也就是是不是都在打3分；第四季度做年度总分核算和条款修订。第二年循环重来，但行为锚点会随业务调整而更新。

行为复议机制同样值得提前建好：员工如果对价值观评分不服，可以在结果公布后五个工作日内提交复议，由隔级上级组织仲裁，HR 做过程监督。这一步不是为了鼓励员工频繁申诉，而是为了给“主管一言堂”装一个校正器。没有复议机制的价值观考核，本质上是在赌每一位主管都绝对公平，但现实往往不是这样。

案例库是最容易被低估的落地工具。一个案例的格式可以固定为：背景、关键冲突、当事人做了哪些具体动作、对应哪一条价值观条款、最终带来了什么结果。正面案例用来表彰和教学，反面案例去掉姓名和可识别的身份信息后，可以作为“红线警示”。案例库越厚，价值观就越不需要解释，因为新人直接看案例就知道公司倡导什么、禁止什么。

我最初拿到这套文档时，也一度觉得不过是另一种企业文化话术，直到我在一次季度盘点里发现，真正拖垮团队士气的不是能力弱的人，而是那个业绩漂亮但长期抢功、对外甩锅的人。那之后我才明白，这套东西能不能生效，取决于管理者有没有把“价值观”当成和“业绩”一样的硬指标。从那以后，我每次做企业文化建设，都强制自己走完“行为锚点、考核表、案例库”这三步，完成不了这一步，方案不上线。希望帮到你。

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