个人理解：
相比于事前的要求，行为发生后的结果，才是驱动人持续行动的关键
用结果反馈引导下属持续正向输出
该如何让人行动起来

AI综述

• “成果”驱使人行动（ABC模式）：人依照先行条件行动，行为造成的结果又会引发下一个行为（A=先行条件，B=行为，C=结果）。以制造企业两部门对比为证：A主管用“先行条件”（命令、催促交创意）驱使下属，效果甚微；B主管则创造“只要行动就有好事”的结果（大力褒扬主动提创意者），下属的存在意义得到认同，因而源源不断地产出好创意。结果比先行条件更能影响人们重复某种行为，经营危机口号喊得再响也只不过是先行条件，单凭此无法让下属行动。

• 让良好行为重复出现直至形成习惯：良好行为只是偶然发生没有任何意义，只有重复出现才能稳定提升业绩。如同“戴上眼镜就能看清楚”一样，向下属展示他想要的结果，他们就会养成良好行为的习惯。

• PST效果：结果按“性质、时机、可能性”分为八种类型，只有**“正面、即时、确切”**的组合才能激励人积极重复某种行为（如蛋糕“好吃”vs“长胖”的例子）。时不时才表扬=不确切，忘记当场表扬=推后，都会导致下属减少良好行为；斥责等负面反馈会直接终止行动。反馈不必大张旗鼓，重要的是性质、时机和可能性。

• 掌握动机因素与赞美技巧：能干的主管容易理解与自己作风相似的下属，却容易误解其他人。下属期望的反馈不只是出人头地，须跳出性别和年龄的窠臼，把下属当作个性鲜明的个体，挖掘每个人“做出自主行为的原因”，才能与各种类型的下属和谐相处。

核心结论：相比于事前的要求，行为发生后的结果才是驱动人持续行动的关键——把“正面”的反馈“即时”地、“确切”地传递给下属。

怎么把组织里零散的优秀实践变成团队常态？

怎么把组织里零散的优秀实践变成团队常态？

很多团队都会遇到这样的场景：偶然出现的优秀做法难以延续，即便领导者反复提出指令、共识目标，也很难让下属把高质量行为坚持下来。行为科学中有一个被忽视的逻辑：相比于事前的要求，行为发生后的结果，才是驱动人持续行动的关键。想要把零散的优秀实践变成团队常态，管理者要学会跳出单纯下达命令的惯性，善用结果反馈引导下属持续正向输出。

“成果”驱使人行动
有家制造企业为了开发新产品，会定期从员工那里征集创意。每当临近提交创意的日子，A主管就会命令下属：“多多提出新点子！”并且总是不停催促：“还没想出来吗？”虽然他如此积极，但A的部门却没什么可交差的，更不用说被上层采纳了。与此相对，B的部门的表现却十分抢眼，总有源源不断的好创意冒出来，部门主管多次受到上层的表扬。A主管看在眼里急在心头，要求下属：“再好好想想！”但是收上来的那些所谓的创意都是徒有其表，没什么意思。A部门的员工看起来对这件事并没有什么积极性。那么，B主管究竟哪里比A主管强呢？A主管认为“B主管的手下都太优秀了”，越发觉得自己没希望了，但事实并非如此。B主管只是更清楚“该如何让人行动起来”而已。B主管从来不向下属提出“交创意”的要求，而是对那些主动提出创意的下属大力褒扬，以此激励员工。“哟，你这么快就有好点子啦。谢谢！”“这个创意不错！你是怎么想到的？”B主管会主动就提出的创意同下属沟通，加深了彼此的了解。正是因为受到了主管的表扬，下属的存在意义才得到了认同，就算没有人要求他们，也会主动去构思创意，并不断改进。用行为科学管理来解释的话，那就是A主管用“先行条件”驱使下属，B主管则是用“成果”来激励他们。下图中展示的是一个人行为的循环。人会依照先行条件行动，该行为所造成的结果又会引发下一个行为。行为科学管理将其称为“ABC模式”。
A=Antecedent（先行条件）
B=Behavior（行为）
C=Consequence（结果）

所谓的先行条件，就是触发行为的目的或者环境因素。套入前例中，就是A主管所要求的“交创意”。下属的行为就是“主管让我们交，我们才交”。也就是说，有了先行条件才做出了相应的行为。这个行为的结果，就是A主管没有得到上层的表扬，A部门提出的创意没有被公司采用。那么B部门是什么情况呢？当然，一开始B主管肯定也要求过下属提交创意，但是他更为注重的是下属的行为所导致的结果。对于B部门的员工而言，他们的主管主动创造出了“只要行动就有好事”这一结果，所以他们就不断为他重复这一行为。实际上，结果比先行条件更能影响人们去重复某种行为。一次行为所得到的结果，会成为触发下一个行为的、有力的先行条件。A主管的下属一直处在“主管让提交”这个先行条件之下，而B主管的下属则得到“只要提出就会得到表扬”这个好的结果，所以才持续不断地付诸行动。不只是A部门，没有注意到先行条件和结果之间关系的企业多得是。
“我们公司出现了经营危机，要落实好成本管理啊！”
“要把营业额提高三成，每个人都得发挥出积极性来！”
诸如此类的口号即便是喊得再厉害，也只不过是先行条件而已。单凭这个是无法让下属行动起来的，请牢记这一点。

让良好行为重复出现，直到形成习惯
你现在已经对ABC模式有了了解，也懂得要诱发下属做出良好行为。不过，只有这些还不够，必须让下属能重复这些良好行为，直到养成习惯为止。如果良好行为只是偶然才发生，那就没有任何意义；只有让其重复出现，才能稳定提升业绩。而且，就算一开始能做对几次，倘若没有形成习惯，迟早还是要走回老路。身为主管，你必须建立一个让下属重复良好行为的机制。你所要建立的应该是一种积极的机制，不要让下属“心不甘情不愿地”去做，而是让他们“高高兴兴地”去重复某种行为。如同ABC模式所显示的那样，人们的行为一旦获得期待中的结果，就会自觉去重复。我有一个问题。你戴眼镜吗？如果答案是肯定的，那你为什么戴眼镜？“视力不好”只是一个先行条件，而不是最重要的原因。你“每天都戴眼镜”的理由就是你知道“戴上眼镜就能看清楚”这一结果。在工作中，如果你能向下属展示出他想要的结果，他们就会养成做出良好行为的习惯。

“正面”“即时”“确切”的反馈 有利于养成“良好行为”
一种行为的结果可以分为几种类型。下面我会讲一些专业性比较强的内容，帮助你理解该如何用下属期待的结果去激励他的行为。在行为科学管理中，可以根据“性质”“时机”和“可能性”的组合将结果分成八种类型。
“性质”包括“正面”和“负面”两种。比如吃蛋糕这一行为会得到“好吃”这一正面结果，但也会导致“长胖”这一负面结果。
“时机”可以分为“即时”和“推后”两种。“好吃”是吃完蛋糕之后立刻得到的结果，而长胖则是推后才会发生的事情。
“可能性”里面有“确定”和“不确定”两种。“蛋糕好吃”是确定的结果，而“长胖”则是不确定的结果——可能会根据热量消耗而变化。
在这八种类型之中，只有“正面”“即时”“确切”的组合才能激励人去积极地重复进行某种行为。

蛋糕“好吃”属于正面、即时和确切的结果，而吃了蛋糕会“长胖”则属于负面、推后和不确定的结果。因此即便正在减肥中，还会忍不住要吃蛋糕。也就是说，如果你想让下属持续做出良好行为，那就必须给予他“正面（P=Positive）”“即时（S=Sokuji）”和“确切（T=Tashika）”的反馈。行为科学管理中将其称之为“PST效果”。
“只要做得对，上司一定会表扬我。” 能产生这种想法的下属，肯定会坚持做出良好行为。与此相对，如果你时不时才会提起兴致表扬下属（=不确切），或者是忙过了头忘记当场表扬下属（=推后），那么下属就会慢慢少做良好行为。至于“斥责”之类的负面反馈就更不用说了，如果上来就这样对待下属，会让他直接终止行动，那么培养下属就无从谈起。正在阅读本文的精英主管们，你们可能会注意不给下属“负面”得反馈，但是在忙碌的工作中，你很可能无法“即时”给予下属反馈，往往“推后”执行。这样做的后果可能比你想象的还要严重。下属费了大功夫才完成的计划表或报告书，就因为你一句“现在忙”就被搁置在一边——这绝对会影响到下属的积极性，导致他不再重复做出这样的行为。
“哦，真快啊，你很卖力嘛。帮了大忙了！”
“我扫了一眼，还挺有趣呀。”
至少首先要做到如上的“PST”反馈，详细的内容你可以留在后面慢慢看。你的反馈不必大张旗鼓，比起形式，更重要的是“性质”“时机”和“可能性”。请把“正面”的反馈“即时”地、“确切”地传递给下属吧。

了解每个人的“动机因素”，掌握高明的赞美技巧
不管是什么样的下属，表扬他都比训斥他好。这一点毫无疑问。上司应谨记PST效果的作用，当下属做出良好行为时，马上对其提出表扬。这一旦成了上司的习惯，那就等同于掌握了非常重要的“武器”。能做到这一步的话，下面可以挑战更高级别的反馈方式。那就是挖掘每一位下属“做出自主行为的原因（在行为科学管理中称之为‘动机因素’）”。举个例子，你对两位下属给予了同样的期望，但他们两个的表现却不一样。S先生工作努力，从不排斥加班，但T先生却与之相反。但论工作能力而言，T先生还是更强一些。要是他能再积极一些就好了……但是，你不能就此判断“T先生不如S先生有干劲”，他们只是“动机因素”不同而已。对S先生而言，现在最重要的就是通过努力工作出人头地，而T先生重视的可能是其他的事情。需要强调的是，现在的工作环境仍然令T先生感觉舒适，所以他才会发挥出相应的作用。身为上司的你，必须要去了解的就是每一名下属的“动机因素”是什么，也就是说，他们为什么要做现在的工作。如果你只站在自己的立场上去考虑，那是决计发现不了的。之所以会对下属产生诸如“他为什么不更努力一点”之类的不满，就是因为你光从自己的角度去判断了。你为什么从事现在这份工作？你为之奋斗的原因是什么？你肯定会有自己的答案。下属也是如此，不过他们的答案可能和你的不一样。能干的主管往往有这样一种倾向：他们能理解跟自己作风相似的S先生，但容易误解T先生的做法。因此主管与T先生之间的裂痕越来越深，即使T先生的工作其实做得还不错，也容易被忽略。其实下属期望获得的反馈并不仅仅只有出人头地这一种，身为主管要耐心地仔细观察他们的个性。当你把目光投射到每个人的身上时就会发现，有的女性雇员事业心非常强，而有些男性雇员会把家庭放在第一位。特别是在80后、90后之中，有很多男人并不看重“出人头地”这件事。如果你对那些把孩子放在优先地位的女员工说“你正担心孩子的事吧？不用加班也可以哦”，她们肯定会很感动；但若要把这话讲给那些事业心强的女员工听，则会对她们的工作积极性打击很大。希望主管们能跳出性别和年龄的窠臼，把下属当作个性鲜明不同的个体来认真对待。如果你擅长发现下属的“动机因素”，那不管遇到什么样的人都很好带。你就像一位驯兽师一样，能与各种类型的下属都和谐相处。