差异化定位或低成本定位，能对抗行业的5种竞争力量

我将用一个月左右的时间将整个战略体系讲清楚，让朋友们掌握体系化的分析战略、制定战略、管理战略、解码战略（篇尾有目录）。今天是第2章（战略思维模式与分析框架）的第5节：波特五力模型。感谢您的持续关注与支持。

波特五力模型是迈克波特发明的行业分析模型，它是非常重要的战略分析工具，尤其是想实施多元化的企业，以及面临行业竞争比较大的企业，这个模型是非常有益处的。

迈克波特当年在研究企业在行业中的盈利水平的时候，发现有5种力量是影响行业盈利的重要因素，他们分别是：潜在进入者的威胁、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代者的威胁、行业的竞争强度。

这5种力量相互作用决定了行业的利润水平，同时也决定了企业的盈利水平。作为企业，就是要找准定位，对抗这5种力量，最终获得高于行业平均水平的盈利水平。

至于如何定位 ，我们下一章将详细介绍，这里我们先介绍五力模型的这5种力量，他们是如何影响行业竞争和盈利水平的。

01潜在进入者的威胁

潜在进入者就是即将进入、或未来有可能进入你所在行业的企业。至于为什么这家企业要进入这个行业呢？

·也许，他觉得这个行业有利可图，想进来分一杯羹；

·也许，他认为自己的资源和能力可以转移到这个行业，成为竞争优势；

·也许，他只是想实施相关多元化，布局自己的上下游产业链；

·也许，他认为这个行业门槛太低，进来也不要很大的成本，即使赚不到钱退出也容易等等。

无论这个潜在的竞争者是出于什么动机，我们都无法左右其决定，但我们要搞清楚两个更为关键的问题：

●他一旦进来了，会对行业，对我们产生什么影响？

● 我们该怎么办？

1、我们先来看看第一个问题：有什么影响？

第一个影响：毛利下降。逻辑其实很简单，当有新的竞争者出现的时候，行业的总产能就增大了，总供给也就增加了，也就是市场上的货多了，等到供大于求的时候，产品的价格就会下降，企业的毛利就会随之下降，最终会演变成价格战。

第二个影响：加速创新。当新的竞争者进来，行业的老企业们不得不提升自身的竞争力，不得不被迫的提高企业效率，其中就包括组织变革、产品创新、技术创新、管理创新等，从而推动了企业和行业的成长。

2、第二个问题：怎么办？

这个问题也有两个答案：强势反击与提高行业壁垒。

关于强势反击。假如有一个“外来者”进入了这个行业，却被行业的老企业们疯狂的打击，并轻易就被打败了，那么后面想进入这个行业的“外来者”，就会更谨慎，更犹豫；

或者，你就是行业老大，当新的竞争对手进来的时候，你针对性的给予重击，这就是在向所有人告知：谁敢进来我就打谁。增加了其它准备进来的“外来者”的恐惧心理。

比如在乳制品行业，除了蒙牛、伊利和光明，我们很少看到全国性的乳制品企业，因为一旦有新的竞争者进入，他们三个就会强烈的抵制和进攻，不会再让这个行业多一个竞争对手。

同样的例子还有美团和饿了么，如果有第三家外卖平台，美团和饿了么甚至会联手抵制，如京东的入局。

另外，腾讯当年因360而对客户要求的“二选一”事件，虽然这个事件的对手不是同行业竞争者，但他却在向全社会树立他会强烈攻击的形象，吓退哪些妄想和他竞争的人。

其次，关于提高行业壁垒，俗称“护城河”。加宽这条“护城河”有6个办法：

第一，规模经济。是指的是随着产品的生产规模越大，每个产品的生产成本会随之下降。即，如果我的规模越大，我的行业壁垒越高。

以一家奶茶店为例，假设我的奶茶店生意不错，消费者们都比较认可我的奶茶，每天可以卖出500杯左右，算是同行业里很不错的成绩了。但现在有一家新的奶茶店开在了我的隔壁，卖的奶茶和我几乎一模一样，但由于是新店，大家还不怎么熟悉，所以他现在每天只能卖100杯奶茶。现在问题来了，这里基本都是做回头客生意，市场就那么大，他来了以后我就卖不到500杯了，因为供大于求了。所以我如果还想继续每天卖500杯奶茶，我可以选择降价。此前，我的奶茶价格是20元一杯，大概有10元的毛利，但现在我降价至15元，仍可以每杯挣5元。而对于隔壁的竞争对手来说，他的销售少，由于规模经济的原因，他的每一杯奶茶的成本比我高，大概14元。所以当他也降至15元的时候，他每一杯奶茶只能赚1元钱，基本上就赚不到什么钱了，如果我继续降价，他就无利可图了，也就只能退出竞争了。

所以，当你拥有规模经济的时候，你的竞争对手将很难和你竞争，当你的规模经济越来越大的时候，这个行业壁垒就越高，那些潜在的竞争对手的威胁则越来越小。

第二，差异化。指的是产品或服务的差异，或者是客户认知的差异，也可以说情感差异。

如果你所在的行业是高度差异化，每家企业的产品都有自己独特的差异去吸引客户，若新的竞争者想进入这个行业，就必须也有很高差异化的产品或服务，否则他以普普通通的产品去竞争，客户没有认知，没有共鸣，很难被市场接受；或者他想模仿也很难，因为他不知道模仿哪一家，就算能模仿的差不多，但那相当于把自己的市场缩小了，缩小至他的模仿对象的小群体了，那样更不划算。

很多行业都是差异化的竞争态势，比如香皂，各种功能琳琅满目，除菌的、去污的、各种香味的、润肤的、保湿的等，牙膏、洗发水、洗衣液等都是高度差异化的行业；

还有饮料行业，口味多的难以选择，仅仅一个绿茶口味就有十几种产品，口感各有千秋，满足了不同需求的消费者。

因此，像饮料行业的可口可乐、百事可乐两家头部企业，他们在旗下研发了各种差异化的饮料，目的就是把饮料行业变成高度差异化的行业，从而提高了行业壁垒。同理，联合利华和宝洁同样是在洗漱、洁净领域里制造了各种差异化的品牌，从而提高行业壁垒。

第三，转换成本。是指客户为了更换供应商要付出的代价，我举几个例子大家就好理解了。

比如，我今天吃的肯德基，明天换成热干面了，为此我仅仅是多走了几步路而已，这个转换成本几乎为零，类似的还有买一件新衣服，喝一瓶新出来的饮料等，都属于几乎没有转换成本的；

还比如，假设是在以前，你想换一个手机号码，那就是相当麻烦的事，你不仅要去营业厅办理复杂的手续，你可能会丢失你的所有手机联系人和相关信息，这就是更换供应商要付出的代价；

再比如，你要更换一个不同品牌新手机，可能为此你要购买新的耳机、新的充电设备，也许你还连不上你的笔记本、电视和家里的电器设备了，这都是转换成本。

因此，在一个转换成本高的行业里，他对客户的粘性就高，作为新的竞争者获取客户的难度就大，所以这个行业的进入门槛也会很高。

第四，初始成本投入。这个很好理解，想进入这个行业，就得投入大笔的资金组建工厂、购买设备等，比如液晶屏的生产，一个型号的液晶屏的生产线就需要上10亿的投入，这还不说土地、工厂、人员、专利的费用等。所以，高额的初始投入本身就是最好的行业壁垒。

第五，销售渠道的控制。销售渠道是非常关键的战略资源，“渠道为王”的说法并非说说而已，谁拥有了渠道，谁就占领了市场。

还记得在2024年年底，农夫山泉钟总指责拼多多的事件，就是典型的销售渠道的问题。

对于行业的老企业们，他们可能已经将这个市场的销售渠道瓜分殆尽，新的竞争者如果无法在短时间内布局销售渠道，将很难同老企业们竞争。因此，控制销售渠道的难易程度就成了关键，如果新的竞争者是做饮料、冰棒、小吃、食品等行业的，那它可能通过投入可以快速布局销售渠道；但如果这个行业是家用汽车行业，那就很难了，因为无论是商场里的体验门店，还是我们熟知的4S店都是稀缺资源，没有这些渠道根本无法销售。

所以销售渠道控制的难易程度也是行业门槛高低的标志之一。

第六，是政策与法律。有些政府的扶持和政策保护等，形成了行业的天然进入障碍，比如金融行业，国家是有非常严格的要求和标准的。

综上，这就是主要的提升行业壁垒的办法，当然还有技术障碍、专利障碍、退出成本等也都可以成为行业的壁垒。

02替代者的威胁

第二种力量是替代者的威胁。我们现在的生活已经经历了很多产品更替了，几乎各行各业都经历了创新升级。

比如我小时候听的录音机，后来被workman取代，不久又被mp3取代，然后被乔布斯的伟大发明取代；

对于很多新生代的同学来说，智能手机还取代了电视机、电脑、游戏机、照相机、遥控器、门禁卡、公交卡、手表、闹钟等，这并不是危言耸听的，因为智能手机的出现，确实对这些行业都有或多或少的影响。

这就是替代者的威胁，可能在几十年前，做闹钟的做梦都想不到它会被手机取代，现在的闹钟更多的只是装饰品了。

一般来说，决定替代品威胁的程度有三个因素：

第一个因素是性价比，现有产品和替代产品的性价比高低决定了这个替代过程的难易程度。

如果两款无线耳机，一款是普通的售价200元，另一款的功能差不多，但是设计的很美观，售价1000元，这款售价千元的耳机就很难替代这款售价200元的耳机；

比如新能源车和油车，国家补贴叠加高科技的设计，用电还比油车便宜，所以新能源车的市场份额越来越大，逐步的在替代油车。

第二个因素是转换成本，在潜在进入者威胁里已经说过了，如果转换成本越高，同样也能降低替代者的威胁，反之则很难抵挡被替代的结局。

第三个因素是客户的替代欲望。

比如烧煤的污染很大，换成水电、核电就是时代的趋势，哪怕后者的成本要大得多；

还比如，iphone4给了大家太多的惊喜，所以每当苹果推出新一代手机的时候，无论价格多贵，很多苹果粉丝都有购买新手机的欲望。

综上，有些行业为了避免或降低替代品的威胁，只能通过差异化的定位，差异化自身产品的功能性，成为与众不同的产品，让客户无法替代；或者增加与客户的共鸣，提升客户粘性，让客户从心智层面不选择替代产品等。

03供应商的议价能力

第三种力量是供应商的议价能力。供应商的议价能力越高，企业的利润越低，反之则越高。供应商和企业是合作伙伴，也是“天生”的博弈对手。制约供应商议价能力的因素有5个：

第一，供应商的集中度。当供应商所在行业是寡头市场或垄断市场的时候，供应商就会拥有很强的议价能力。

比如新能源车的电池供应商，整个市场就这几家，不向他们采购就找不到好用的产品了，所以宁德时代、比亚迪等就会比较强势。

第二，前向一体化能力。意思是这个供应商不仅能提供原材料，还有能力自己生产，假如供应商和企业的合作不顺利，没有得到自己想要的价格，或是企业对供应商压价，此时这个供应商完全可以停止向企业供货，转而自己生产，销售，以此增加了自己的谈判筹码，这就叫供应商的梯形结构。

比亚迪就是最好的例子，自己是电池供应商，而且自己还造车，华为和小米也是如此。

第三，转换成本。这个概念已经多次提到，可见它对整个行业分析的重要性。如果供应商和企业是深度的，嵌入式的合作，双方可能投入了多名人员，经过大量时间沟通磨合，最终确定的解决方案，此时企业更换供应商的成本是很高的，哪怕新供应商的供应价格很低，但是要投入的资金、人员、时间、配合度都需要经历考验，最终的成果也具有不确定性。

第四，差异化。如果供应商提供的原材料差异化程度很高，代表在整个供应商的市场里很难找到相似的产品，或者这种原材料就是供应商专门为企业定制的，根本就没有替代品，就会使得供应商的议价能力很强。

如果企业需要的原材料，在市场里能找到很多同样的，那就说明供应商的议价能力较低。

第五，客户指定。对于客户指定的原材料或指定的品牌，或者对客户很重要的原材料，企业为了客户不得不向供应商采购，那么供应商就拥有很强的话语权。类似这种指定分包或指定品牌采购的合同，在工作中比比皆是。

此外，供应商的产品质量、性能、价格、企业的采购策略等也都能不同程度的影响供应商的议价能力。

04客户的议价能力

第四种力量是客户（购买者、买方、顾客等）的议价能力。它同供应商的议价能力是同类型的力量，只是买卖关系颠倒了。所以在分析客户的议价能力时，我们只需要按供应商的分析方法反向分析即可。

举一个极端的例子，就是我们的手机运营商，只有电信、移动和联通三家运营商，如果把他们看做一个整体，他们则拥有极强的客户议价能力，而我们消费者的议价能力几乎没有，他们想定什么政策我们都得接受，几乎可以说是垄断性质。

但是由于三家运营商之间的激烈竞争，导致他们对于客户满意度极其重视，在一定程度上降低了自身的客户议价能力。

05行业的竞争强度

第五种力量是行业的竞争强度，或竞争结构。在前言里，我问过大家几个问题，其中有一个问题是：为什么有的行业打价格战，而有的行业则在涨价？原因就是行业的竞争强度造成的。导致行业恶性竞争的原因主要有5个：

第一，行业发展缓慢。当行业增长缓慢的时候，说明市场这个蛋糕的大小已经（或即将）定型，此时各个竞争者的主要方向不再是从新市场找客户，而是在原有的市场进行深度的市场渗透，你渗透我的，我渗透你的，实际上就是相互抢客户（前面提到的市场渗透战略），迫使整个行业的竞争强度增加，最后沦为恶性竞争。

第二，成本结构，指的是高固定成本和高库存成本。很多中大型制造企业建厂之初投入的大量的资金购买生产设备，导致其固定成本较高，而这些设备往往具有很强的专用性，无法用作他用，也不好卖。所以这些企业一旦出现亏损，又舍不得退出，骑虎难下，只能打价格战，只盼少亏点，多回收点资金，这种情况无形中就加剧了行业的竞争强度。

高库存也是一样的情况，企业为了避免库存变成“破烂”，将库存大甩卖，加强了行业里的竞争。

第三，差异化和转换成本。行业的差异化程度越低，说明产品的同质化越高，客户的转换成本就越低。在没有差异的产品中，客户最关注的当然就只有价格了，因此行业中的各个企业都开始压缩成本，进而降低价格，最终导致行业的竞争强度加大。

第四，退出成本高。与前面讲的进入门槛高是对应的，退出也有门槛，它的成本高低也决定了这个行业的竞争强度。

首先，高固定成本会使得企业进退两难，使其很难快速的低成本的退出行业；其次，如果这个业务与其他业务，甚至主营业务的关联度，相关性较高，由于战略牵连性，决定了这个业务退出的难度很大；再次，企业创始人、高管团队等对企业的经营感情也是企业退出的障碍；最后，政府和社会的约束，比如相关的政策规定，会增加企业退出的额外成本，这也是阻碍企业退出的因素之一。

由于这些原因，导致企业退出行业的门槛提高，强行将其留在行业中，无形中增加了行业的竞争强度。

当然，企业可以通过战略联盟、组织变革、完善商业模式、加强创新等手段降低行业的退出成本等。

第五，战略目标。如果有的企业的战略目标不是获取高于行业平均收益，它的目标就是赢得竞争，以达到别的什么目的。那么，这种以赢得竞争为目标的竞争则属于“非理性”的竞争，势必导致整个行业的竞争强度增加。

结束语

有一点需要强调一下：行业中的企业数量多少，与竞争强度没有直接关系。有些书本上说行业里企业数量越多，竞争强度越大，企业数量越少，竞争强度越小，这种观点其实是片面的。

比如以电信、移动、联通三家运营商形成的寡头市场，他们相互竞争的强度其实非常大，不断降低资费，携号转网等优惠政策就是这三个寡头之间竞争的结果。还有乳制品行业的竞争态势也是如此。

综上，通过对波特五力模型的分析，梳理。我们可以看到，行业壁垒、差异化程度、客户转换成本、企业的成本结构等因素多次出现。这里我们就能发现一个现象：

●一家企业如果实施差异化定位，就能将这5种力量“为己所用”；

● 如果这家企业采取低成本的定位，也不惧怕这5种力量的竞争。

这就是“波特五力模型”的核心，也是迈克波特想表达的核心思想，也是我下一章要重点介绍的差异化竞争战略和低成本（成本领先）竞争战略。

此外，我们还能发现一个“有意思”规律：

1、当行业的进入门槛很低，而退出门槛很高的时候，企业只能获得很低的收益水平。因为进入门槛低，潜在竞争对手可以大量进入，但进来了却“很难”出去，导致行业的竞争加剧，最终导致整个行业的利润水平降低；

2、当行业的进入门槛很高，而退出门槛很低的时候，企业可以获得相对较高的收益水平。因为进入门槛高，潜在竞争对手能进来的少，一旦亏损又能“容易”的退出，从而保障了行业内所有企业的收益水平。

附：目录

前言

1、为什么要学习战略

第一章战略的起源与变革驱动力

1、战略如何被时代推动与重塑（战略起源与驱动力）

2、战略的“华山论剑”（战略“十大门派”）

3、战略的本源

4、战略的分类体系

5、战略需要管理

6、战略需要谁来管理

第二章战略思维模式与分析框架

1、战略管理的思维模式（行业组织模型VS资源基础模型）

2、外部环境分析（宏观环境、市场环境、行业环境、竟合环境）

3、内部环境分析（企业发展阶段、资源分析、能力分析）

4、竞争力分析（竞争力标准、竞争力分析）

5、战略分析工具（波特五力模型、企业价值链模型、SWOT矩阵模型）

第三章单业务的战略（业务层战略）

1、定位战略（成本领先、差异化、聚焦、独特性定位、组合型定位）

2、其他战略（动态竞争战略、竟合战略、创新战略）

第四章多业务的破局（公司层战略）

1、战略方向的选择（安索夫矩阵、波士顿矩阵、GE矩阵）

2、多元化战略（专业型、本业中心型、垂直型、相关多元化、不相关多元化）

3、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）

第五章国际化的破局（国际化战略）

1、国际化的发展进程（发展浪潮、动因与挑战）

2、国际化战略的选择（国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略）

3、国际化的进入模式（贸易式、契约式、投资式、国际生产折衷理论）

第六章增长的破局（增长方式与策略）

1、企业的增长方式（增长策略）

2、并购战略（驱鲨剂计划、毒丸计划、绿色邮件、白衣骑士等）

3、战略联盟（产权型、非产权型、产业联盟）

第七章战略实施落地

1、战略目标分解（战略地图、平衡计分卡、目标管理法、鱼骨图法、关键成功因素法）

2、战略实施策略（相对静态、相对动态）

3、战略实施保障（企业总部、组织架构、管控模式）

战略破局（13）：深度解析“波特五力模型”