很多企业都效仿华为的分配制度，结果都变成了吃里扒外。干活多干活少，也就是几百块钱的差距，核心员工不能留住，闲杂人等不能清理，花钱也是白搭。讲真，许多企业学习价值分配的时候，最大的误区就是仅仅学习了薪酬体系，而没有真正体会到以绩效为核心的责任。
华为的核心分配原则是：以工作成果为导向，以单位利益为基础，以员工利益为基础，以“红线”为前提。不是“人头分摊”，而是“以组织绩效拉大单位差异，以证据校准个体层次，以三关卡住风险资质”，实现“创造与分配”的强对应。
六个不同类别的机构的年度评价结果差异为16.9个百分点，相关系数在0.7~1.15之间，平均每个单位的最高和最低评价值差异为1.47个百分点。总池按照20%的基数加80%的业绩成果进行分割，业绩差的单位不能归零，但是业绩池急剧萎缩，保持基数的同时也转移了压力。
个人评估60%的权重在绩效考核中，如果没有确凿的证据，不能进行评分。等级校正仅纠正比例，不强迫最后一名，稀有技术和战略性工作可以添加额外的因子，上限为1.375。质量、收货、合规三关先行，考核合格后付款，再高的分数也抵不过巨大的风险。
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大型集团绩效考核体系设计方案
价值分配不能产生企业的生命力，实质上就是没有将责任和结果放在首位，妥协当然也不能换取战力。
华为价值分配机制拆解：评价怎么定、钱怎么分
