1997年在起草《华为基本法》时有教授问华为领导人人才是不是华为的核心竞争力他的回答是人才本身不是真正管理人才的能力才是。这背后是华为的独特认知人才是资本不是成本人力资本增值优先于财务资本增值。抢先布局全球揽才资本可以通过抓住战略机会实现增值。华为要求各级团队在机会窗口期集中力量、饱和投入不拘一格用人才短期看会拉低利润长期却夯实增长基础。华为先后在印度、瑞典、美国、俄罗斯、意大利、以色列、法国、英国、日本、韩国等多个国家和地区建立能力中心目的是最大限度地网罗全球顶尖人才捕捉行业前沿技术带来的跳变机会。一个典型例子是华为在意大利米兰设立的微波研究所凭借引进的权威专家十来年就把微波技术做到全球领先。不迁就人才靠平台激发活力华为认为认真负责、管理有效的员工是企业最大的财富华为特别强调最大的浪费是经验的浪费需要把前人经验固化进流程体系加以传承。同时华为通过适度的人才冗余和梯队储备来激发组织活力。华为的人才储备实行的是类似替补队员的机制每个人随时可能被更优秀的后来者替代从而倒逼整个团队持续创造更大价值。干部是火车头选拔讲三优先人才是企业中最重要的资产而干部队伍则是这份资产中的火车头。华为认为干部承担着公司的管理责任肩负传承文化价值观、带领团队创造价值的使命。在具体的选拔理念上华为形成了一套三优先的干部选拔原则优先从成功实践中选拔优先从主战场、一线、艰苦地区选拔优先从关键事件尤其是组织利益与个人利益冲突时的表现中考察选拔。翰德恩咨询在协助企业构建干部体系时发现很多企业的标准比较模糊容易受主观印象影响而三优先原则提供了相对客观、可验证的依据。人才规划要匹配战略在人才规划层面企业需要先识别业务设计、关键任务以及正式组织对人才提出的具体要求进而明确人才的能力标准再对人才的结构、质量和数量进行系统规划梳理关键岗位需求、识别人才与战略之间的差距、构建关键岗位的人才模型、明确人才获取的具体路径内部选拔、及时培养、外部引进以及制定相应的激励与保留机制。不同的业务设计和战略举措往往对人才提出不同的期望——比如一家企业从卖产品转向卖解决方案就需要重新识别新型客户拓展、需求洞察、方案规划和方案开发等能力并将这些标准应用到人才任用、培养和招聘的各个环节中。此外从流程角色的视角切入人才盘点往往比直接罗列岗位说明书更贴近业务实际。先梳理清楚每一个价值创造流程中谁在承担关键活动的责任再反推这些角色需要具备的能力要求才能为组织能力建设提供最重要的输入依据。